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拓展訓(xùn)練屬于體驗式培訓(xùn)，形式非常生動有趣，去拓展，開始做員工的情商教練，與員工一起經(jīng)歷和感受團隊的另一面，成為一個卓越的情商交流。
領(lǐng)導(dǎo)者能否取得成功，情商起著決定性的作用。人們往往因為表現(xiàn)出過人的專業(yè)技術(shù)能力而得到提拔，但決定他們能夠在多大程度上成為成功的領(lǐng)導(dǎo)者的，正是他們的情商。
隨著對情商的深入了解，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)教練他們的直接下屬越來越有挑戰(zhàn)性。以前只要跟他們談?wù)効冃藴示妥銐蛄耍乾F(xiàn)在僅僅跟員工們談?wù)勊麄冊谧鍪裁匆呀?jīng)是不夠的了，現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)者必須為員工解決一些他們?nèi)绾喂ぷ鬟@類更加個人化的問題，比如他們?nèi)绾闻c同事相處。這就意味著要談及與個人特點、個性有關(guān)的行為，以及工作時如何與他人合作。
核心信念做基礎(chǔ)
通過教練開發(fā)情商，要求你為員工解決一些與其個人行為有關(guān)的問題，而這些問題通常都相當(dāng)個人化。如果你能夠遵循下列步驟去做，就可以非常成功地解決這類問題：
首先，你必須成為一名學(xué)習(xí)情商知識的學(xué)生。你必須做有關(guān)這方面內(nèi)容的閱讀工作，同時努力提高你自己的情商。
其次，你要花時間與下屬建立個人關(guān)系。這樣你就能幫助他們成功實現(xiàn)其個人和職業(yè)目標。
再次，每個星期你都要找些機會表揚下屬。
還有，你要對有關(guān)績效的問題迅速做出回應(yīng)，在小問題尚未釀成大問題之前盡量解決掉。
最后，你還要通過糾正性質(zhì)的教練指導(dǎo)，幫助員工持續(xù)地提高他們的績效。
你一旦與下屬建立起這樣的關(guān)系，就可以開始對他們進行情商教練了。如果你是新近指派到該團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，那么你沒有必要非要按部就班地完成上述步驟之后才開始情商教練。當(dāng)然，你確實需要很快地與下屬建立起良好的個人關(guān)系，這其中包括個人聯(lián)系、對下屬的關(guān)切、經(jīng)常性的表揚，以及與其績效有關(guān)的反饋等。但是如果某人的工作績效表明他確實需要情商教練，那你就要毫不猶豫地對他進行必要的教練指導(dǎo)。
高級管理者教練把某些假設(shè)和信念作為他們工作的基礎(chǔ)，而他們的情商教練策略就是在這些假設(shè)和信念上建立起來的。
以下一些信念就是情商教練的基礎(chǔ)：
—大多數(shù)人都希望能把工作做好。我們都有一種內(nèi)在的動力，這種動力驅(qū)使著我們在工作中表現(xiàn)出色。情商教練正好呼應(yīng)了我們內(nèi)心向往充實和有作為的生活。
—早年的經(jīng)歷會影響人的情商。我們每個人都有著自己獨有的人生經(jīng)歷，正是這些經(jīng)歷造就了今天的我們。
—我們的行為總是和我們的世界觀以及我們所處的環(huán)境相一致的。
—我們今天的行為是由我們?nèi)绾螌W(xué)會在不同的事件和環(huán)境中應(yīng)對生活，以及從童年時期起與他人相處的經(jīng)歷來決定的。但是有些不良的行為還是會持續(xù)下去，因為我們覺得這樣做是對的；否則我們就會采用不同的做法。此外，我們的行為看起來對我們自己是有利的，所以我們就繼續(xù)保持下去了。這一點無論對你，還是對你的下屬而言，都是一樣的。
—缺乏自我認知是培養(yǎng)情商最大障礙。
—如果我們能夠從旁觀者的角度審視自己，我們就會在我們工作和生活中的某些方面選擇不同的行為方式。
—情商教練的初衷是要提高人們對自我的認知。情商教練的過程就像在人們面前豎起一面鏡子，讓他們可以對自己看得更加清楚。這其中就包括了讓他們明白自己的行為將會如何影響別人；幫助人們充分地利用其自身的長處，并且繼續(xù)滿足他們不斷出現(xiàn)的新的發(fā)展需求。培養(yǎng)他們的情商是一個永無止境的旅程，將會跟隨著他們的生活和職業(yè)一輩子。
—對個人行為的培養(yǎng)還必須與不斷提高職業(yè)效能聯(lián)系起來。
—提高情感效能（emotional effectiveness）的教練并不是某種心理治療。其目的是要解決一些已知的行為問題，使人們能夠更好地提高工作效益。情商是根植于自我認知之中的，它包含了自我管理、把情緒精力集中起來做好工作，以及通過與他人的合作高效率地完成工作。
五類行為要糾正
以下是需要通過教練指導(dǎo)加以糾正的一些行為：
沒有目標和愿景
—缺乏鼓舞，在與員工談及決策、變革或指示時，從未提到公司的使命和價值觀。
—對于如何領(lǐng)導(dǎo)一個部門沒有堅定的個人愿景。既沒有把部門的目標與公司的使命和愿景結(jié)合到一起，也沒有把自己的愿景與這方面的領(lǐng)導(dǎo)力聯(lián)系起來。
—缺乏一種能夠推動人們采取行動的吸引人的愿景和目標。只是在上司給出明確指示的情況下才會采取行動。
—表現(xiàn)出缺乏上進的動力。沒有表現(xiàn)出對于項目完成的緊迫感或個人熱情。
沒有同理心
—不能傾聽同事或客戶的意見。只對自己的工作安排感興趣，根本不想了解別人的需要、感受和目標。
—嘗試著聽別人說什么，但是對這些話的理解卻與原意風(fēng)馬牛不相及。
—不關(guān)心某些事件對別人的影響。
—如果對別人的事情漠不關(guān)心，你就不可能在每次企業(yè)發(fā)生變化的時候敏感地察覺出來，并且提出中肯的意見。
無法做到自我認知和自我控制
—有的人在發(fā)怒的時候，總是認為別人是在故意對其進行人身攻擊，于是反過來拼命揪住別人的動機不放。有的人發(fā)怒時的表現(xiàn)卻是一言不發(fā)，但是看起來非常沮喪和生氣。這些人就是借著發(fā)怒來壓倒別人，使其不再妨礙自己。
—有的人則經(jīng)常表現(xiàn)出恐懼和焦慮的情緒，而且不愿意在會議上發(fā)言。
—有的人性格非常害羞，不敢參與社交活動，也很難與別人建立聯(lián)系。
社交老手
—表現(xiàn)得不誠實，讓人覺得不正直。說一套做一套。
—這種人不值得信任，他們不但不會信守承諾，而且還到處議論別人，對于團隊中禁止背后私自議論別人的規(guī)定視而不見。
—這種人在面對變革的時候不但絲毫不肯退讓，而且想方設(shè)法阻止它。
—在對自己的下屬解釋變革必要性的時候，他們總是故意扭曲管理層的原意。
—他們也不會跨出自己的領(lǐng)域去與公司其他部門的人建立聯(lián)系。
—他們只重視自己的想法，只從自己的角度出發(fā)看問題。
—經(jīng)常冷嘲熱諷，使用不恰當(dāng)?shù)挠哪?/p>
—他們總會有些個人怪癖，給人很壞的印象。
—他們無法與下屬建立密切的關(guān)系，而且總是避免與高層管理者接觸。
個人影響
—在發(fā)生沖突的時候總是認為別人的矛頭指向自己。
—為了盡量避免與別人沖突，總是不愿意在會議上發(fā)表意見。不能融入團隊合作的那種鼓勵自由和開放討論的氛圍之中。
—當(dāng)自己的團隊中有沖突時，不敢介入。
—不贊成跨職能部門的合作，給自己的下屬定下的目標模糊不清。
—無法讓下屬勇于承擔(dān)責(zé)任。
—不會把從管理團隊會議上得到的消息與下屬一起分享。
—不會代表部門的需要提出問題。
—演講的時候，既不與聽眾交流，也沒能表現(xiàn)出對所討論的題目的熱切興趣。
—提出的問題都很糟糕。時常抱怨，卻不能一針見血地引起討論。
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